摘自畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第2版。刘宝红著，机械工业出版社出版。当当、京东、亚马逊等各大网站有售，纸质和电子版都有。

公司把一个采购员提升为供应链业务经理，管理钣金机箱制造商。没多久，就听到他在到处宣扬，他把一些零件从一个供应商转到另一个，价格降低多少多少，每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群，会节省成本多少多少。新官上任三把火，本也没什么值得非议的，但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新询价，当然会得到好的价格。但他忘了，供应商还有很多老零件，用量很低，但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问在亏本，就靠那些大用量的零件来补。

生意调整的结果是供应商利润率大幅下降，该公司成为他们不盈利或盈利不多的客户，供应商的经营重心转移到其它更盈利的客户，导致对该公司的按时交货率、质量、服务大幅降低。例如在交接之前，所有的供应商的季度按时交货率都在96%以上，交接后没几个月，有好几个已经跌破90%。再就是供应商对该公司的失去信任。前任接手时，几个主要供应商大都亏本，一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年的赤裸裸压价。结果供应商既没经济能力、也没动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手。这样直接影响公司开发新产品。前任的政策是：新零件在开发阶段一轮招标后，进入量产阶段不再二轮招标。这样，供应商就不担心辛辛苦苦帮助开发的产品转入竞争对手，因而在开发阶段乐意投入工程技术支持，对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员，随时提供技术支持。新的业务经理的二轮竞价，明显破坏这一政策，直接破坏双方的信任基础。

这问题归根结底到一句话：价格究竟值多少钱？出于其采购员的经历，新的业务经理眼里看到的都是钱，而且只是钱。但对于供应商管理，价格只是七大目标之一。质量、交货、服务、技术、资产管理、人员和流程管理也必须全面考虑。这其中不够直接了当的可能是最后两个目标。资产管理主要是库存管理，但却与供应商的生产方法直接相关。现在流行的是精益生产，力求大幅度降低库存水平。与之对应的是大批量生产。采取什么生产方式，与其说是供应商的选择，不如说是客户、供应商的共同选择。例如上面说的降价，公司的统一询价方式是拿一个月的用量来询价，但新的业务经理拿一年的量。这样，量大了，单价自然会降低。但供应商也必须一次生产那么多才能达到那样的单价。在高科技行业，新产品开发速度很快，零件淘汰很快，过期库存是个大问题。羊毛出在羊身上。大量的过期库存势必会影响到采购方。我在2005年处理了超过80万美金的过期库存，其中大多库存的生产时间可追溯到2000年。而其根源之一，就是当时的业务经理为降低单价而强迫供应商大批量生产。他当时是得到他所需，也可能得到很多奖金，但造成的后果，却是5年后由公司和供应商买单。80万元美金，相当于年度采购总量的15%。这也意味着买方、卖方供应链的利润率整体降低15%，姑且不论是由谁买单（结果是供应商承担了大部分）。采购方的决策也部分决定供应商的人员与流程管理。赤裸裸的价格竞争势必降低利润率，低利润率导致供应商无法负担、吸引高质量的员工，员工培训也受影响，导致关键员工跳槽、整体员工素质降低。于是质量问题接踵而至，其它绩效也大幅降低。因为关键员工带走相关产品、流程的经验和知识。对于小供应商而言，好与差的区别往往就是一两个关键人员。例如我在美国有一个供应商，它的一个技术骨干到大陆去创业了，直接导致该供应商与公司的几个开发项目流产。遗憾的是，恶性的价格竞争往往把整个行业推入万劫不复的深渊，而采购方唯价是图难逃其咎。很多价格政策，其负面效果往往在短时间内无法得知。但几年后，当人们意识到的时候，已经为时过晚。价格究竟值多少钱，恐怕谁也说不清。唯一能肯定的是，价格确实值很多钱。如果只看到钱的话，最终的代价会很高。