随着物价水平的不断提高，社会整体就业环境的提升，如何吸引人、留住人、用好人，成为企业人力资源管理面临的首要问题。
　　在人力资源管理的过程中，薪酬与绩效管理、员工关系等有着密不可分的联系，本文所讨论的薪酬仅限于薪酬模块中的薪资方面。
　　一 薪酬设计的特点
　　薪酬设计需考虑人的特性。任何人力资源管理面对的对象，均由不同的人组成。每个人在进入一家企业、机构或其它单位时至少已有十几、二十年的学习、生活工作经历，在这个经历过程中，每个人会形成独属于他个人的思维方式、判断标准、价值取向。如何激发不同人的内在工作动力，在设计薪酬方面应首先充分考虑到人的特点，根据不通层次的人的需求进行薪酬结构设计，以实现引导之目的。马斯洛认为人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、归属与爱需求、尊重需求和自我实现需求。以产、销、研一体的制造业为例，一线生产员工多注重生理、安全需求；销售人员可能更侧重于关注自我实现需求；中高层管理人员则更多的需要尊重、自我实现需求。
　　薪酬设计应考虑企业类型、发展阶段。薪酬作为企业成本之一，在做薪酬设计时首先应该考虑企业类型、发展阶段，以定位企业薪酬总额、不同岗位薪酬的市场水平。如咨询类、科技类以人为主要竞争优势的企业，薪酬占该企业运营成本中较大的比重，应着重控制薪酬总额；制造类、服务类企业中，物料、运营等占整体成本比重较薪酬更大，因此在此类企业中，薪酬应关注于具体结构设计方面。
　　薪酬设计应综合考虑固定薪资与浮动薪资之间的比例。随着《劳动合同法》及其实施细则的颁布及执行，对企业在员工管理方面提出了更高的要求。在以往的管理手段中，对员工消极怠工、因故意或过失等行为给公司造成损失的情况，很多企业往往采用罚款的手段进行惩戒。在新法颁布实行后，罚款的形式已被明文禁止，那么如何敦促员工恪尽职守或是激励员工取得更好的业绩方面则在进行薪酬设计时必须要充分考虑到固定薪资与浮动薪资的划分，以及两者之间的比例问题了。
　　二 薪酬结构
　　不同的企业、不同的部门以及不同的工作特性，决定了薪酬结构的差异。以下根据不同性质的部门及公司类型简单
　　生产型岗位薪资结构
　　生产型岗位目前普遍较为流行的是采用计件工资制，如单人产量计件、超额奖励、两级计件分配制。计件工资制的原理基本是根据核定工资总额除以核定单个产品工时得出产品单价，员工根据个人或小组合格产品产量乘以产品单价得到个人报酬。此类薪资结构在很多企业的很多阶段达到了迅速提高产量和质量的目的，但对某些特殊的产品或工序采用单价计件的方式却会产生诸多问题：员工单纯追求产量造成质量下降、影响产量的外在因素较多无法准确制定产品单价使员工薪酬差异过大等。如某车间主要的工序为将前道工序批量生产的产品根据产品质量、客户要求的规格进行分切或分检。分切是指将前道工序横幅1米、长度1000米的产品分切成50米长度、1CM、2CM、5CM等各种横幅的最终出厂产品。分检是指在分切的过程中将其中有些许瑕疵的产品剔除或分类为二级品。该车间主要的岗位为大分切、小分切、打卷、复膜、包装、打包等。该车间原来的薪资结构方式为单价乘以产品产量，根据这种方式员工得到的报酬高低很大程度上取决于材料的好坏，如果今天的产品质量好，过程中取坏产品的次数少，那么今天的产量就高，有时甚至3个小时就可完成原本核定8小时完成的产量；而如果材料不好，那么8小时有可能都只完成原本核定应在2个小时内完成的产量。同时由于该过程中需要捡取坏的产品，如果员工为追求产量，将一些质量不合格的地方跳过，那么这些产品质量问题最终会到客户端方能得到反应，这就导致了无法及时发现质量问题并进行处理，损失公司信誉。
　　显而易见，在这种情况下单纯采用产量计件方式已不再适用。分析其中的过程，可以发现，员工的回报更多的与外在的因素相关，与员工本身的付出联系较少。根据该工序的特点，在制定薪酬结构时必须考虑两个引导面：产品质量及产品产量，忽略其中任何一点均会造成公司信誉损失或公司人力资本的浪费。因其中产量标准受外在因素的影响较大，那么就必须在正常产量和特殊情况产量中取到一个相对平衡点，同时应加大对产品质量方面的要求。这点可以通过采用固定薪资+绩效奖金+超额奖励+产量奖励的方式进行调节。其中固定薪资根据技术岗进行分级；绩效奖金主要针对出勤、5S等做出要求，则各岗位一致；超额奖励采用原有核定标准产量为基础，对超出核定产量根据超产范围进行固定比例奖励，但该比例基本控制在核定薪资的20%内；产量奖励则针对已完成标准产量的基础上，根据产量超额比例排名另外给予奖励，此奖励只针对总机台数的30%，通过此种复合式的薪酬结构方式弱化外在不确定因素的影响，将员工的薪酬额度与各岗位技能、劳动强度等相挂钩。
　　销售岗位的薪酬结构
　　销售岗位在整个企业的薪酬架构中也基本属于特殊岗位，基本会单列.大部分的企业销售岗位的薪资结构以底薪+提成为主，其中底薪部分较低，提成方面则浮动较大，同时提成方面几乎以业绩为主。此种类型的薪资结构适用于产品市场较为成熟，客户群稳定，销售周期短的企业。
　　中国的制造业绝大部分依赖于出口贸易，销售途径单一，受国外政治和经济发展限制性较大。经过金融危机的洗礼后，这种格局发生了变化，众多企业意识到单靠单一的渠道销售产品使企业置于低风险抵抗中，于是开始转向国内市场或是同步拓展多国海外市场。在新市场的开拓过程中，如何有效激励销售人员抢占市场、拓宽销售渠道，对人力资源管理提出了新的要求。新市场的开发往往具有前期投入多、周期长、单个客户业绩少的特点，如果单纯以销售业绩作为衡量销售人员薪酬的标准，对销售人员而已容易挫
　　伤其积极性，对公司而言没有前期的投入开发无法取得后续市场的发展。在分析此类市场的拓展特点后，对此类销售人员的销售业绩提成部分可实行双轨奖励机制。所谓双轨奖励机制是指在对销售人员业绩进行考评时，销售额与新客户数同时作为衡量标准，根据公司历史数据或预期目标，设定分档奖励等级，将销售人员的业绩按销售业绩和新客户开发数分别对着奖励等级，采取就高方式进行奖励。通过这个方式，可引导销售人员发挥其个人或区域优势，也有利于平衡老业务维护及新业务开发之间的差距。
　　随着社会经济的不断发展，作为经济参与的重要主体之一——企业的管理也经历了不断的变化。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，也跟随着企业管理的发展变化而变化，单一的使用某一理论或工具、方法已无法适应企业发展和社会进步的需求。在此过程中，人力资源管理唯有不断适时进行调整发能充分发挥其作用。