老板期待的HR管理人员：

　　1、 在用人时，有合适的人选，且能给出有用的建议。

　　2、 有发展新业务的意愿时，能够从人力资源战略层面提供可供参考的决策意见。

　　3、谈论经营成本时，能够从人力资源成本方面提供参考建议。

　　4、谈论经营问题时，能够说出这其中哪些人的哪些行为和问题可能导致绩效不好。

　　5、谈论组织氛围时，能够告诉员工目前普遍对公司的感受和期望。

　　角色一：人力资源专家

　　这里所指的人力资源专家，并非是人力资源专业毕业或者是有人力资格证书的意思，而是了解人力资源领域的相关做法和模式，懂得从人力资源的角度提出解决问题的思路和策略，不是技术问题，而是思维和思路问题，因此，作为HR，必须要有自己的视角和思维方式，能从自己的角度提出方法和措施。

　　角色二：变革推动者

　　这里所指的变革者不仅仅指人力资源领域的变革者，企业中的任何意向变革，最终都将落实到人身上去完成， HR 应当从人力资源工作角度来推动企业的各项变革和发展。但现今许多HR都是被企业的变革推着走。

　　因此，这时HR应当想的是，管控模式和组织机构是不是要换换，比我们成熟的企业，组织架构是如何设计的，会新增那些新岗位和人员，是否有那些工作是需要外包的，而非自己招聘人员来做，这些都是HR应当想到的。

　　角色三：业务伙伴

　　现今HR的工作价值并非招聘多少人，或者是发多少工资和上多少课，而是应当将企业的人用当其位、用当其时、用当其能，最终企业的所有人都能为企业发展带来增量，从这个意义上来讲，HR必须了解业务。但这里所说的业务伙伴并非是要HR去成为每项工作的专家，而是要了解每个岗位产生绩效的关键——关键绩效行为，而不仅仅是岗位职责。简单来讲，就是HR要对每个岗位的人员有识别和评价的能力。

　　这个角色追求的终极目标是：能够将一家企业的商业目标和绩效目标转化为每个岗位应该达成的关键绩效行为，简单来讲，就是应该知道企业的业绩是如何通过每一个岗位创造出来的，而不是抱着岗位说明书背书。

　　角色四：领导者

　　许多HR表示，自身只是一个小职员如何做领导，在这里所说的领导并非是一个固定的HR团队的领导者，而是要以领导者的胸怀、思维和方法去推进人力资源管理工作，千万不要将自己当成别人的同级甚至是下级去工作，毕竟，同级以及下级都看不到大局。

　　当HR去推进一项绩效管理改革时，需要推动公司领导、各个部门领导和员工同时去开展这个工作，这时需要以领导者的心态去分析每一类人群的诉求和可能的阻碍原因，如何设计和改进才能最大程度减少阻力，如何让大家共同投入这个工作中来为最终结果负责，而不是放任上级不闻不问、同级指手画脚、员工观望徘徊。